تاثیر مدیریت نمایشی در اداره امور یکی از مواردی است که در تمام جهان رخ می دهد. این سندروم به «انجام نمایشی کارها» و یا «عبور از بحرانهایی»، اشاره دارد، که در حقیقت رفع و رجوع آنها، وظیفه ماست اما با عبور از آنها ما به قهرمانهایی بزرگ تبدیل می شویم. سندروم تایتانیک (Titanic Syndrome) یکی از اثر های روانشناسی بسیار با اهمیت و ظریف در مدیریت استراتژیک است که در این درس آن را مورد بررسی قرار خواهیم داد.
سندروم تایتانیک چیست؟
به بیان دیگر می توان گفت منظور از سندروم تایتانیک، «مدیریت نمایشی» عبور از بحرانهایی است، که در سازمان وجود دارند. در سناریوی بدبینانه تر، حتی بعضا ممکن است این بحرانها توسط خود ما بوجود آمده باشند تا با حل آنها تبدیل به قهرمان شده و یا از سازمان یا جامعه، باج بگیریم.
داستان تایتانیک شباهت‌های عجیبی بین رفتار ناخدا و تیم مدیریتی کشتی و شرکت‌های در معرض خطر امروزی دارد. مدیران شایسته، خوب واقف هستند که بررسی و درک دلیل شکست خودشان و سایرین، می‌تواند به جلوگیری از تکرار اشتباهات کمک کند.
داستان سندروم تایتانیک از کجا گرفته شد؟
داستان آنچه را که در آن یکشنبه سرد، ۱۴ آوریل ۱۹۱۲، ساعت ۱۱:۴۹ شب اتفاق افتاد، می‌دانیم، زمانی که کشتی بخار سلطنتی تایتانیک – در مسیر اروپا به شهر نیویورک – با یک کوه یخ برخورد کرد و ظرف سه ساعت غرق شد و منجر به مرگ ۱۵۱۴ نفر از ۲۲۲۴ مسافر و خدمه کشتی شد. تایتانیک، بزرگترین شیء متحرک ساخت بشر در آن زمان، از نظر همه غیرقابل غرق شدن بود. کارشناسان، رسانه‌ها و عموم مردم. این کشتی به پیشرفته‌ترین فناوری دریایی موجود و خدمه‌ای از رهبران دریایی باتجربه و محترم مجهز بود. پس چرا غرق شد و چه چیزی می‌توانیم از آن بیاموزیم؟
با این حال این غول عظیم متحرک شکست ناپذیر، در سال ۱۹۱۲ در برخورد با کوه یخ غرق شد. در این حادثه ۱۵۱۴ نفر مسافران و خدمه کشتی، کشته شدند. ناخدای کشتی، «ادوارد جان اسمیت»، که خود به همراه کشتی غرق شد، به عنوان مقصر اصلی و مدیری نالایق در تاریخ ثبت شد.
بررسی سناریوهای نجات
برای اینکه کارکرد این سندروم تایتانیک را بهتر درک کنیم، سناریوهایی فرضی را مورد برسی قرار می دهیم که می توانستند رخ دهند و واکنشهای جامعه به این سناریوها و تاثیرات مدیریتی آنها را مشاهده خواهیم کرد.
سناریوی اول : ناجی بزرگ!
اسمیت عمدا مسیر کشتی را به سمت کوه یخ، هدایت کرده و با اعلام خطر به همه، توجه کامل مسافران را به این خطر بزرگ جلب میکرد، آنگاه ناخدا اسمیت با یک حرکت خارق العاده کشتی و مسافران را نجات داده و همه شاهد این صحنه متحورانه بودند، نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، همواره در تاریخ ثبت شده بود.
سناریوی دوم : مدیر نمایشی!
مسیر همان بود و کوه یخ بطور اتفاقی در مسیر بود. اما مانند سناریوی اول، ناخدا بازهم در آستانه برخورد به کوه یخ، پروژه نجات را اجرا می کرد. او کشتی و مسافران را نجات می داد و همه شاهد این صحنه بودند. بازهم نام ناخدا اسمیت به عنوان کاپیتانی لایق و منجی بزرگ، در تاریخ ثبت شده بود.
سناریوی سوم : مدیریت صحیح!
ناخدا صرفا به وظیفه خود عمل می کرد و تصور کنیم. با رصد دائم مسیر، صدها متر دورتر متوجه وجود کوه یخ در مسیر شده بود و به سادگی مسیر کشتی را تغییرمی داد. در این سناریو، احتمالا امروز دیگر کسی نه نام ناخدا اسمیت و نه حتی نام کشتی تایتانیک را به خاطر داشت.
درحالیکه سناریوی اول، کاملا عامدانه و سودجویانه و با غرض بود و سناریوی سوم از سناریوی دوم، بسیار ارزشمندتر بود، ما هرروز در سازمانها و جوامع انسانی، به دفعات شاهد این سناریوها هستیم.
جمع بندی و نتیجه گیری
سندروم تایتانیک خود یکی از موارد آموزشی است که روشن میکند چرا در سازمانها و کشورهای پیشرفته، همه فکر میکنند مدیران کار خاصی انجام نمیدهند. اما در کشورهای جهان سوم و در حال توسعه، پر از مدیران قهرمان و مدیران نالایق است. چون برخی از این مدیران گذشته از اینکه بحران را خودشان بوجود آورده باشند یا نه، ممکن است از پس حل آن هم برنیایند. دلایل بسیاری در شکست مدیران وجود دارد اما نزدیک بینی (مایوپیا) یکی از دلایل رایج در داستان های متعدد شکست مدیران است.
به عنوان مثال، مدیر برنامه نویسی ارشد با تجربه ای روند کار سازمان را به گونه ای پیش می برد که کسی متوجه بحران ها و ریسک های احتمالی کار نمیشود. یا مثلا یه مدیر مارکتینگی بسیار راحت مشتریان را افزایش می دهد. اینجاست که مدیرعامل فکر می کند این محصول خوب اوست که به راحتی میفروشد ومدیر مارکتینگ کارخاصی نمیکند.
تا زمانی که این افراد که کارها را درست انجام میدهند، بحرانی نیست. همه چیز آسان به پیش می رود، اما تا زمانیکه آنها از سازمان جدا نشوند، کسی متوجه این نکته نمیشود که در واقع ابرقهرمان های واقعی انقدر کار خود را خوب انجام میدهند که کسی متوجه نمیشود ابرقهرمانی وجود دارد. لازم است چشم باز کنیم بیشتر مراقب قهرمان های خاموش سازمان و یا حتی زندگی پیرامون مان باشیم.
